Engagement des employés à grande échelle : le parcours d'AkzoNobel avec Eletive

Quand une entreprise de 34 100 employés présente sur tous les continents décide de repenser sa façon d'écouter ses équipes, ce n'est pas une mince affaire. Pour AkzoNobel, leader mondial des peintures et revêtements, il ne s'agissait pas simplement de lancer une nouvelle enquête employés – mais de susciter un dialogue constructif, d'autonomiser les managers et de stimuler l'engagement depuis la base.

Des enquêtes annuelles à l'écoute continue

Depuis plus de vingt ans, AkzoNobel menait des enquêtes d'engagement annuelles. Les premières versions étaient longues et traditionnelles, avec plus d'une centaine de questions couvrant un large éventail de sujets. Au fil du temps, elles ont évolué vers des enquêtes d'engagement plus courtes et ciblées, visant à permettre aux équipes locales de passer à l'action.

Mais à la fin des années 2010 – et particulièrement après la pandémie de COVID-19 – il est devenu évident qu'il fallait quelque chose de plus dynamique.

Nous voulions quelque chose qui pourrait motiver les équipes à parler de leurs expériences, quelque chose qui permettrait une écoute plus dynamique et continue.

L'équipe a commencé à réévaluer son approche, se posant des questions difficiles : Pourquoi faisons-nous vraiment cela ? Qu'est-ce que nous voulons en retirer ? Et surtout, comment pouvons-nous nous assurer que les managers sont habilités à utiliser les résultats pour générer un véritable changement ?

Choisir Eletive : soutenir les managers

Alors que l'équipe évaluait les partenaires potentiels, un principe directeur est devenu clair : les managers devaient être au centre de la stratégie d'engagement.

« L'un des facteurs clés pour sélectionner une nouvelle plateforme était centré sur l'autonomisation de nos managers – parce qu'ils sont au cœur de l'engagement des équipes », a déclaré Sophia Wopperer, Regional HR Manager North America.

La plateforme devait également être :

• Accessible aux employés de terrain (hors ligne)

• Conviviale avec une interface et des rapports intuitifs

• Disponible en plusieurs langues

• Capable de fournir des benchmarks solides pertinents pour l'industrie

• Équipée d'un support intégré de planification d'actions

Eletive répondait à tous ces critères, et plus encore. Des fonctionnalités comme le chat anonyme des employés, l'analyse de sentiment par IA, les enquêtes de cycle de vie des employés et l'intégration avec SuccessFactors ont scellé l'accord.

Autonomiser les employés grâce au self-leadership

Au-delà de l'équipement des managers, AkzoNobel a été séduite par l'approche unique d'Eletive en matière de self-leadership. Pour la première fois, tous les employés – pas seulement les RH ou les managers – ont eu accès à leurs propres tableaux de bord d'engagement personnels.

Ce changement a marqué un tournant. En permettant aux individus de voir leurs propres résultats, de réfléchir à leur environnement de travail et d'explorer les actions suggérées dans leur langue maternelle, AkzoNobel a encouragé chaque employé à prendre en charge son propre engagement.

Donner aux employés l'accès à leurs propres données a vraiment permis une culture de responsabilité et d'auto-réflexion.

« Il s'agit de faire de l'engagement non pas quelque chose qui vous est fait – mais quelque chose que vous co-créez », explique Sophia.

Ce principe de self-leadership a aidé à faire passer l'engagement d'un processus RH annuel à une responsabilité partagée et continue dans toute l'organisation.

Mobiliser l'organisation

Reconnaissant l'importance de l'appropriation locale, AkzoNobel a créé des comités consultatifs régionaux avec plus de 100 employés représentant différentes géographies, fonctions et types de postes. Ces comités ont validé les décisions du projet, donné des retours en temps réel et ont même aidé à choisir le nom interne de l'enquête « Voices ».

« Ils sont devenus nos ambassadeurs », a dit Sophia. « Ils nous ont aidés à façonner et affiner notre approche. Cela a vraiment favorisé l'acceptation et l'engagement. »

Les communications ont également été personnalisées et sur mesure. Des affiches mettant en vedette de vrais employés ont été affichées sur tous les sites, et 56 formateurs ont mené plus de 50 webinaires en direct dans 22 langues pour plus de 5 500 managers.

« Nous voulions que les gens se voient dans la campagne, littéralement », explique Sophia. « Cela l'a rendue plus tangible, plus réelle. »

Le plus gros effort a cependant été consacré à l'éducation des managers – leur permettre d'écouter et d'agir sur les retours de leur équipe et de se sentir responsables de l'environnement de travail qu'ils créent. Il ne s'agissait pas simplement de donner des instructions. Il s'agissait d'autonomiser les leaders avec à la fois l'état d'esprit et les outils pour faire la différence.

Ensemble, cette double approche – autonomiser à la fois les managers et les individus – pose les fondations d'un véritable engagement ascendant dans une organisation mondiale complexe.

Une mise en œuvre ambitieuse en seulement 3 mois

Avec le contrat signé en juin, AkzoNobel s'est fixé un objectif ambitieux : lancer la nouvelle plateforme mondialement d'ici la mi-octobre. « C'était un peu serré – pour nous comme pour Eletive », partage Sophia. « Mais nous l'avons fait ! C'était un effort d'équipe fantastique. »

Le déploiement a été guidé par quatre phases clés : conception et intégration, communication et changement, éducation, et planification d'actions. Dès le premier jour, AkzoNobel a assemblé une équipe de mise en œuvre transverse couvrant les RH, l'IT, la communication, et la culture & changement. Les customer success managers d'Eletive ont travaillé main dans la main avec l'équipe AkzoNobel pour s'assurer que rien ne soit laissé au hasard.

« À l'honneur d'Eletive, ils ont été un partenaire formidable tout au long. Un grand bravo à Diana, Madeleine et Emily de l'équipe de mise en œuvre, elles ont été instrumentales pour que cela se réalise », ajoute Sophia.

Des résultats records la première année

La réponse a été impressionnante. Près de 90 % des employés ont participé à la première enquête – l'un des taux de participation les plus élevés qu'AkzoNobel ait jamais vus. L'indice d'engagement et les scores eNPS se sont établis bien au-dessus du benchmark, et l'équipe a reçu plus de 43 000 commentaires ouverts de la part des employés.

Pour une entreprise avec une population significative d'employés hors ligne, ce type de réponse est énorme. Nous savions que nous avions fait quelque chose de bien.

Les employés hors ligne en particulier se sont engagés à des taux élevés, grâce en partie à des tactiques comme la fourniture de codes de kiosque, le soutien des managers, et même l'occasion d'une barre de chocolat pour ceux qui participaient pendant les pauses d'équipe. « Cela peut sembler petit, mais la confiance que nous avons construite grâce à une communication cohérente et claire a vraiment porté ses fruits », ajoute-t-elle.

KIOSKLa fonctionnalité KIOSK permet aux employés qui n'ont pas d'email professionnel de participer facilement aux enquêtes d'engagement des employés en utilisant un code.En savoir plus

De l'insight à l'action : faire compter les retours des employés

Recueillir les retours n'était que le début. L'étape suivante était d'aider les unités commerciales à traduire les insights en améliorations concrètes.

Brian partage comment son unité commerciale globale a abordé la planification d'actions : « Nous avons montré l'exemple. Notre équipe de direction a discuté des résultats de l'enquête ouvertement, à la fois pour nous-mêmes et pour l'ensemble de l'entreprise. Cela nous a donné la crédibilité pour inviter d'autres équipes à faire de même. »

Ils se sont concentrés sur trois domaines principaux :

• Sécurité psychologique et inclusion – « Même si nos résultats sur des sujets comme le harcèlement ou le code de conduite étaient très bas, nous les avons abordés comme nous le ferions pour la sécurité : visant zéro préjudice. »

• Santé et bien-être – Post-COVID, c'est devenu un domaine crucial. Les équipes ont été encouragées à parler de santé physique et mentale ouvertement, utilisant des cadres simples comme des matrices à quatre cases ou des cartes de stress.

• Communication interne – Bien que les relations aient bien scoré, l'équipe a remarqué que la clarté de la charge de travail manquait. Améliorer la communication autour des progrès et des mises à jour a aidé à combler cette lacune.

Connecter l'engagement à la performance business

L'une des étapes les plus impactantes qu'AkzoNobel a prises après le lancement de la nouvelle enquête a été d'intégrer les données d'engagement des employés directement dans le tableau de bord de performance existant de l'unité commerciale. En les plaçant aux côtés des métriques business traditionnelles – comme le chiffre d'affaires, le volume, l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et la rentabilité – l'engagement est devenu partie intégrante de la conversation business quotidienne.

« Quel que soit le type d'entreprise dans laquelle vous êtes, vous aurez quelques mesures communes. Comme une métrique de ligne supérieure, quelque chose lié à l'approvisionnement ou à la livraison de service et quelque chose lié à votre profit », explique Brian. « Mais nous en avons ajouté deux autres : une pour l'engagement client, utilisant le NPS, et une pour l'engagement des employés – utilisant l'eNPS, grâce à Eletive. »

Avec les Net Promoter Scores des employés et des clients suivis en parallèle, l'entreprise crée un pont entre la culture interne et la performance externe.

Avoir à la fois le NPS des employés et des clients côte à côte nous permet de connecter directement l'engagement avec les résultats business d'une manière vraiment significative.

Cette intégration aide avec la visibilité et maintient l'engagement vivant dans le système, renforçant que la façon dont les gens se sentent au travail n'est pas seulement une métrique RH ; c'est un moteur de succès business à long terme.

Une stratégie d'engagement des employés pour le long terme

La plateforme Eletive fait maintenant partie intégrante de la stratégie d'engagement d'AkzoNobel. En 2024, l'accent était mis sur l'affinement et la construction sur les fondations. En 2025, l'engagement des employés sera entièrement intégré dans les façons de travailler principales de l'entreprise – tout comme la gestion de la performance et des talents.

Bien qu'AkzoNobel dise qu'ils apprennent encore, une chose est claire : avec les bons outils, les bonnes questions et un engagement à écouter, un changement à grande échelle est possible.