Engagement des employés : définition, leviers et stratégies pour l'améliorer

L'engagement des collaborateurs atteint son plus bas niveau en 5 ans

Le rapport 2026 State of the Global Workplace de Gallup révèle que l'engagement des salariés dans le monde s'établit à 20 %. C'est le niveau le plus faible depuis 2020, après un recul progressif depuis le pic de 23 % atteint en 2022. Le coût de ce désengagement est considérable. Selon Gallup, les salariés peu engagés font perdre à l'économie mondiale environ 10 000 milliards de dollars chaque année en productivité perdue — soit près de 9 % du PIB mondial. Aux États-Unis, ce chiffre avoisine 2 000 milliards de dollars.

Mais le chiffre global n'est pas le plus préoccupant. C'est là où le recul se concentre qui devrait alerter les directions. L'engagement des managers a chuté de 5 points en un an, passant de 27 % à 22 % entre 2024 et 2025. Or, les managers représentent environ 70 % de la variance dans l'engagement des équipes — ce qui signifie que cette baisse se répercute sur l'ensemble de l'organisation. Pour une analyse complète des données, consultez notre synthèse des dernières statistiques sur l'engagement des collaborateurs.

La bonne nouvelle : l'engagement réagit rapidement aux bons leviers, et le principal d'entre eux — le soutien managérial — est aussi le plus actionnable. La suite de ce guide vous indique précisément comment agir.

Pourquoi nous écouter

Nous voyons Eletive non pas comme un simple outil, mais comme un partenaire dans notre démarche continue pour améliorer l'engagement des employés.

Chez Eletive, nous accompagnons chaque jour les équipes RH et People dans la transformation des données d'engagement en actions concrètes. Ce guide s'appuie sur ce que nous observons auprès d'organisations comme AkzoNobel et SD Worx — des déploiements réels, pas de la théorie. L'objectif tout au long de cet article : identifier ce qui fait réellement progresser l'engagement, pas seulement ce qui le mesure.

Qu'est-ce que l'engagement des employés ?

L'engagement des employés correspond au niveau d'implication et de connexion que les collaborateurs ressentent envers leur travail et les objectifs de leur organisation, ainsi qu'à leur disposition à fournir un effort discrétionnaire. Il ne s'agit pas simplement de se présenter au bureau. Un collaborateur peut être pleinement satisfait de sa rémunération, de ses avantages et de ses conditions de travail, tout en faisant le strict minimum et en se déconnectant mentalement de son travail.

William Kahn a défini ce concept pour la première fois en 1990. Il décrivait l'engagement comme un état psychologique dans lequel les individus s'expriment physiquement, cognitivement et émotionnellement à travers leur travail. Kahn a identifié 3 conditions qui rendent l'engagement possible. La signifiance concerne le sentiment que le travail est porteur de sens. La sécurité psychologique est la capacité à être soi-même sans risque. Et la disponibilité renvoie à l'énergie et aux ressources émotionnelles nécessaires pour s'engager pleinement.

Lorsque ces 3 conditions sont réunies, les collaborateurs investissent davantage d'eux-mêmes dans leur rôle. Lorsqu'elles font défaut, ils se retirent — même s'ils sont par ailleurs satisfaits de leur situation.

Le CIPD adopte une approche plus opérationnelle. Il décrit l'engagement au travail selon 3 dimensions. La vigueur renvoie à l'énergie et à la résilience, la dévotion à l'enthousiasme et à la fierté, et l'absorption à la concentration profonde dans les tâches accomplies.

Dans la pratique, la différence est visible. Les collaborateurs engagés se soucient des résultats et prennent en charge les problèmes avant qu'ils ne s'aggravent. Ils restent plus longtemps dans l'entreprise, partagent leurs idées et soutiennent leurs collègues. Les collaborateurs désengagés ne font rien de tout cela — et le coût de cet écart est élevé.

Collaborateurs engagés vs collaborateurs désengagés

La différence entre un collaborateur engagé et un collaborateur désengagé se manifeste dans les comportements quotidiens, et pas uniquement lors des entretiens annuels.

Gallup répartit la main-d'œuvre mondiale en ces 3 groupes. 20 % sont engagés, 64 % ne le sont pas, et 16 % sont activement désengagés. Le groupe « pas engagé » constitue la majorité silencieuse. Ces collaborateurs sont physiquement présents mais mentalement absents — et c'est là que réside l'essentiel du potentiel d'amélioration. Mobiliser ce groupe est souvent plus productif que de tenter de convertir les collaborateurs activement désengagés.

Engagement des employés et notions voisines

L'engagement recoupe plusieurs autres notions liées au monde du travail, sans pour autant se confondre avec elles. Les traiter comme des synonymes conduit à mesurer le mauvais indicateur et à résoudre le mauvais problème.

Engagement vs satisfaction des collaborateurs

La satisfaction est une question de contentement. Est-ce que quelqu'un se sent équitablement rémunéré ? S'entend-il bien avec son manager ? Ses conditions de travail lui conviennent-elles ? Un collaborateur peut répondre positivement à toutes ces questions et rester totalement désengagé. Il est à l'aise, mais il fait du surplace.

L'engagement englobe tout ce que couvre la satisfaction, en y ajoutant un investissement émotionnel et une disposition à aller plus loin. Une enquête de satisfaction collaborateurs bien conçue mesure le contentement. Mais une enquête d'engagement doit aussi évaluer le sentiment de connexion, le sens du travail et la motivation.

La façon la plus simple de distinguer les deux : la satisfaction empêche les départs. L'engagement donne aux collaborateurs l'envie de rester et de donner le meilleur d'eux-mêmes.

Engagement vs bien-être des collaborateurs

Le bien-être concerne la façon dont les collaborateurs se sentent physiquement, mentalement et émotionnellement. Il inclut les niveaux de stress, l'équilibre de la charge de travail, la santé mentale et la capacité à décrocher vraiment après le travail. L'engagement sans bien-être mène à l'épuisement professionnel. Les collaborateurs profondément investis mais chroniquement surchargés finissent par s'effondrer.

La relation fonctionne dans les deux sens. Un bien-être dégradé érode l'engagement sur la durée. Et un désengagement prolongé affecte à son tour le bien-être, parce que les collaborateurs qui se sentent déconnectés de leur travail ont tendance à se sentir moins bien dans tous les domaines. Optimiser l'un en négligeant l'autre crée un cercle vicieux qui fragilise les deux.

Les deux doivent être gérés ensemble. Pour des pistes concrètes, consultez notre guide sur les stratégies pour améliorer le bien-être des collaborateurs.

Engagement vs expérience collaborateur

L'expérience collaborateur (EX) est le concept le plus large. Elle englobe toutes les interactions qu'un individu a avec son organisation — de la première offre d'emploi à l'onboarding, en passant par le quotidien, le développement et finalement l'offboarding. L'engagement est l'un des résultats de cette expérience.

Une expérience collaborateur solide crée les conditions favorables à l'engagement. Mais une expérience soignée sur le papier n'empêche pas un faible engagement. Des bureaux modernes, des outils performants et des avantages généreux ne garantissent pas que les collaborateurs se sentent connectés à leur travail. L'expérience façonne l'environnement. L'engagement, c'est ce que les collaborateurs ressentent dans cet environnement.

Engagement vs bonheur au travail

Le bonheur est une humeur. L'engagement est un état d'esprit. Les snacks gratuits et les événements d'équipe peuvent améliorer la bonne humeur pendant un jour ou deux, mais ils ne construisent pas un engagement durable. Celui-ci naît d'un travail porteur de sens, d'attentes claires et d'opportunités concrètes de progresser.

Il est possible d'être engagé sans être toujours heureux, parce qu'un travail exigeant génère des frictions. Mais il est difficile de maintenir un engagement dans un environnement où les collaborateurs sont mal à l'aise. Les deux notions sont liées, mais l'une est un sentiment passager et l'autre est une relation durable avec le travail.

Pourquoi l'engagement des employés est-il important ?

L'argumentaire business en faveur de l'engagement s'appuie sur l'une des plus grandes études jamais réalisées sur le monde du travail. La méta-analyse de la 11e édition de Gallup a couvert 183 806 unités opérationnelles dans 53 secteurs et 90 pays. Les résultats sont cohérents et les écarts entre équipes engagées et désengagées sont significatifs.

Productivité

Les équipes très engagées génèrent 18 % de productivité commerciale supplémentaire par rapport à leurs homologues désengagées. Cet écart se retrouve aussi dans la qualité du travail produit. Lorsque les collaborateurs se soucient de ce qu'ils font, ils résolvent les problèmes plus rapidement, perdent moins de temps à corriger des erreurs et détectent les dysfonctionnements avant qu'ils ne deviennent coûteux.

Les gains de productivité liés à l'engagement s'accumulent également dans le temps. Les équipes engagées optimisent leurs processus, partagent plus librement leurs connaissances et aident les nouveaux membres à monter en compétence plus vite.

Rentabilité

Les unités opérationnelles du quartile supérieur en termes d'engagement sont 23 % plus rentables que celles du quartile inférieur. Sur la durée, cet écart se creuse et génère un avantage concurrentiel significatif — les équipes engagées prennent de meilleures décisions, servent mieux leurs clients et gaspillent moins de ressources.

Les recherches de Gallup mettent également en évidence un autre résultat : les unités opérationnelles appartenant à la moitié supérieure en engagement multiplient par plus de deux leurs chances de succès.

Fidélisation

Les équipes engagées affichent un turnover inférieur de 51 % dans les organisations à faible rotation, et de 21 % dans celles à forte rotation. Chaque départ représente un coût de remplacement équivalent à 50 % à 200 % du salaire annuel du collaborateur concerné. Le lien entre engagement et fidélisation a donc un impact financier direct.

Le coût va au-delà des frais de recrutement. Chaque départ emporte avec lui un capital de connaissances institutionnelles. Et lorsqu'un collaborateur part, cela alourdit la charge de travail et le stress de l'équipe restante — ce qui peut déclencher d'autres départs. Pour en savoir plus, consultez notre guide sur comment réduire le turnover.

Absentéisme

L'écart est le plus frappant sur ce point. Les équipes du quartile supérieur affichent un taux d'absentéisme inférieur de 78 % à celui des équipes du quartile inférieur. Quand les collaborateurs ont envie d'être au travail, ils se présentent. Quand ce n'est pas le cas, les arrêts maladie et les absences inexpliquées augmentent, ce qui exerce une pression supplémentaire sur ceux qui sont présents.

Pour les organisations qui suivent le taux d'absentéisme comme indicateur clé de performance, les données d'engagement apportent un contexte précieux. Elles permettent de comprendre pourquoi les absences sont élevées, et pas seulement de le constater.

Satisfaction client

Les collaborateurs engagés offrent une meilleure expérience client. Ils sont plus réactifs, plus attentifs et plus enclins à résoudre les problèmes dès le premier contact. Les données de Gallup indiquent une fidélité client significativement plus élevée dans les unités opérationnelles engagées. C'est logique : les collaborateurs qui accordent de l'importance à leur travail ont tendance à accorder de l'importance aux personnes qu'ils servent.

L'effet est le plus fort dans les fonctions en contact direct avec les clients, mais il s'étend à toutes les équipes dont le travail influence le parcours client — y compris les équipes produit, opérations et support.

Sécurité au travail

Dans les secteurs exposés à des risques physiques, l'engagement a un impact direct sur la sécurité. Les équipes engagées signalent moins d'incidents sur le lieu de travail. Les collaborateurs sont plus vigilants, respectent plus scrupuleusement les protocoles et font davantage attention les uns aux autres. L'engagement devient ainsi un indicateur de santé et de sécurité au travail autant qu'un indicateur RH.

Pour approfondir ces résultats, explorez les 8 bénéfices puissants de l'engagement des collaborateurs.

Quels sont les facteurs d'engagement au travail ?

Collaborateurs motivés

L'engagement ne se produit pas par hasard. Il est conditionné par des facteurs organisationnels spécifiques que les entreprises peuvent mesurer et améliorer. Les recherches de Gallup, du CIPD et des programmes d'écoute des collaborateurs à grande échelle convergent vers les mêmes leviers fondamentaux, articulés autour de trois thèmes interdépendants : leadership et clarté, reconnaissance et développement, culture et lien.

1. Leadership et clarté

Tous les autres facteurs reposent sur une condition préalable : les collaborateurs savent ce qu'on attend d'eux et font confiance à leur manager. Ces deux éléments définissent le socle de l'engagement. Si ces fondations sont défaillantes, aucune reconnaissance ni aucun sens du travail ne suffira à compenser.

La qualité du management

C'est le facteur le plus déterminant. Gallup attribue environ 70 % de la variance dans l'engagement des équipes au manager direct. Un bon manager fixe des attentes claires, reconnaît les efforts de manière significative et soutient le développement professionnel. Il crée aussi un environnement où les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour s'exprimer et prendre des initiatives.

L'engagement des managers eux-mêmes a reculé de 27 % à 22 % entre 2024 et 2025, soit une chute de 5 points en un an. Cela a des conséquences directes sur l'ensemble des équipes. Investir dans le développement des managers n'est pas une option — c'est le levier le plus rapide à disposition de la plupart des organisations.

La clarté des attentes

Cela peut sembler évident, mais moins de la moitié des salariés (47 %) estiment clairement savoir ce qu'on attend d'eux. C'est l'un des éléments les plus fondamentaux mesurés par Gallup, et il est en baisse depuis 2020. Les collaborateurs ne peuvent pas être engagés dans un travail dont ils ne savent pas à quoi ressemble le succès, ni comment leur contribution s'inscrit dans une vision plus large.

La clarté porte aussi sur la communication des priorités, la façon dont les objectifs s'articulent entre les équipes et la manière dont la performance est évaluée. Lors des phases de croissance ou de restructuration, la clarté est souvent la première victime — et l'engagement suit la même trajectoire.

2. Reconnaissance et développement

Une fois que les collaborateurs savent ce qu'on attend d'eux, la question suivante est de savoir si leurs efforts et leurs progrès sont reconnus. Ce sont ces deux leviers qui font progresser l'engagement ou, au contraire, l'érodent silencieusement.

La reconnaissance et le retour d'information

Seulement 30 % des collaborateurs ont le sentiment que quelqu'un, au sein de leur entreprise, encourage leur développement. Ce chiffre était de 36 % en 2020. La reconnaissance est d'autant plus efficace qu'elle est spécifique, rapide et ancrée dans des résultats qui comptent pour la personne concernée. Un vague « bon travail » n'améliore pas l'engagement. Un « votre analyse nous a évité 2 semaines de corrections sur le rapport T3 » si.

Le retour d'information doit circuler dans les deux sens. Les collaborateurs qui peuvent partager des feedbacks ascendants et constater qu'ils sont pris en compte ont davantage tendance à rester engagés sur la durée.

Le développement et l'évolution professionnelle

Les collaborateurs ont besoin de voir une perspective d'avenir. Ceux qui perçoivent des possibilités de progression, d'acquisition de nouvelles compétences ou de mobilité interne sont 3,5 fois plus engagés que ceux qui n'en ont pas. Le développement ne se réduit pas à la promotion. Il peut prendre la forme de missions élargies, de nouvelles responsabilités, de mentorat ou de mobilités transverses.

Les organisations qui rendent le développement visible et accessible ont tendance à fidéliser plus longtemps leurs meilleurs éléments — parce que ces collaborateurs voient un avenir qui vaut la peine d'être construit en interne.

3. Culture et lien

Les trois derniers facteurs relèvent moins du processus que du vécu quotidien du travail : est-ce que ce travail a du sens ? Les collaborateurs ont-ils une marge de manœuvre pour prendre des décisions ? Se sentent-ils en sécurité pour le faire ?

Le sens et la raison d'être

L'engagement progresse lorsque les collaborateurs sentent que leur travail s'inscrit dans quelque chose de plus grand que leurs tâches quotidiennes. Ce lien n'a pas besoin d'être grandiose. Il peut simplement consister à comprendre comment la contribution de l'équipe s'articule avec les objectifs plus larges de l'organisation. Ou à percevoir l'impact de son travail sur quelqu'un en dehors de l'équipe.

Les managers qui expliquent le « pourquoi » derrière les priorités — même les plus ordinaires — aident leurs équipes à maintenir un lien avec le sens de leur travail.

L'autonomie et la confiance

Les collaborateurs qui disposent d'une certaine maîtrise sur la façon dont ils abordent leur travail, résolvent les problèmes et gèrent leur temps sont plus engagés que ceux qui travaillent selon des scripts rigides. Cela s'applique à tous les types de postes. Même dans des environnements très structurés, accorder aux collaborateurs la possibilité de prendre des micro-décisions renforce leur sentiment d'appartenance et leur fierté.

L'autonomie fonctionne mieux lorsqu'elle est associée à la clarté. Les collaborateurs doivent savoir quel résultat est attendu avant de pouvoir prendre en charge la façon d'y parvenir.

La sécurité psychologique

Les collaborateurs ont besoin de sentir qu'ils peuvent s'exprimer, poser des questions, admettre des erreurs et remettre en question des idées sans craindre d'en subir les conséquences. Lorsque la sécurité psychologique est faible, les collaborateurs retiennent leurs idées. Ils cessent de faire remonter les problèmes, de partager leurs idées et de signaler les risques — ce qui prive l'organisation à la fois d'innovation et d'engagement.

La sécurité psychologique se construit à partir du manager. Les équipes dont le manager fait preuve de vulnérabilité — en reconnaissant ses propres lacunes, en sollicitant des avis, en remerciant les personnes qui osent le contredire — développent généralement une confiance plus solide dans la durée.

Pour approfondir chaque facteur, lisez notre guide sur les leviers de l'engagement des collaborateurs et comment les mesurer.

Comment mesurer l'engagement des collaborateurs ?

Il est impossible d'améliorer l'engagement sans le mesurer. La mesure permet d'établir une ligne de base, d'identifier les points de tension et de vérifier si les actions engagées produisent des résultats. Mais la méthode compte autant que la décision de mesurer.

Les enquêtes annuelles d'engagement

C'est l'approche traditionnelle. Ces enquêtes sont généralement complètes — entre 40 et 80 questions — et se déroulent une fois par an. Elles fournissent un instantané détaillé, mais les données peuvent avoir plusieurs mois lorsque vous avez analysé les résultats, construit des plans d'action et commencé à les mettre en œuvre.

Les enquêtes annuelles conservent leur utilité pour le benchmarking approfondi et l'analyse des tendances. Mais elles fonctionnent mieux en complément de méthodes plus fréquentes. La différence entre les enquêtes pulse en temps réel et les enquêtes annuelles est significative, et la plupart des organisations tirent parti de la combinaison des deux.

Les enquêtes pulse

Ces enquêtes sont plus courtes et plus fréquentes (hebdomadaires, mensuelles ou trimestrielles) et permettent un suivi continu de l'engagement. Elles comportent généralement de 5 à 15 questions et donnent aux responsables une vision quasi en temps réel du ressenti des équipes. Les enquêtes pulse sont plus efficaces pour détecter les problèmes tôt et évaluer si des changements récents produisent des effets.

Leur format condensé génère également des taux de réponse plus élevés. Et une meilleure participation signifie des données plus représentatives. Pour vous lancer, consultez notre guide sur les enquêtes pulse collaborateurs.

L'eNPS (Employee Net Promoter Score)

L'eNPS repose sur une seule question : « Dans quelle mesure recommanderiez-vous cette organisation comme lieu de travail ? » Il produit un score compris entre -100 et +100, facile à suivre dans le temps. Mais il ne vous dit que le chiffre, pas ce qui le sous-tend. Utilisez-le en complément d'autres méthodes pour obtenir à la fois le signal et le contexte.

Notre guide complet sur l'eNPS explique comment calculer et interpréter votre score.

Les enquêtes de cycle de vie

Ces enquêtes capturent l'engagement à des moments clés du parcours collaborateur : onboarding, fin de période d'essai, changement de poste, départ. Elles permettent d'identifier les étapes où l'engagement est le plus fort et celles où il décroche, afin de concentrer le soutien au bon moment.

Les enquêtes de sortie sont particulièrement précieuses. Elles révèlent les raisons des départs, et les récurrences identifiées peuvent mettre en lumière des problèmes systémiques que les enquêtes pulse ne feraient pas remonter.

Les entretiens individuels

Les enquêtes permettent de capter les tendances à grande échelle. Les conversations permettent de saisir les nuances. Des entretiens individuels réguliers entre les managers et les membres de leur équipe font remonter des préoccupations que les enquêtes ne captent pas. Ils témoignent également de l'importance accordée par l'organisation à la voix de chacun — ce qui est en soi un facteur d'engagement.

Les meilleurs entretiens individuels sont suffisamment structurés pour être utiles, mais assez souples pour aborder ce dont le collaborateur a besoin de parler. Un ordre du jour récurrent couvrant les avancées, les obstacles et le développement permet de les cadrer sans les rigidifier. Documenter les points clés dans une note partagée garantit qu'aucune décision ne se perd entre deux réunions.

Choisir les bons indicateurs

Aucun indicateur unique ne suffit à dresser un tableau complet. La plupart des organisations suivent une combinaison de mesures pour construire une vision plus précise de la réalité.

• Indice d'engagement des collaborateurs (score composite intégrant plusieurs dimensions de l'engagement)

• eNPS (l'indicateur de fidélité en une seule question)

• Taux de participation aux enquêtes (un faible taux est lui-même un signal d'alarme)

• Scores par facteur (clarté des attentes, reconnaissance, développement, qualité du management)

• Données opérationnelles (taux de fidélisation, absentéisme, mobilité interne)

Pour vous aider à choisir la bonne combinaison, consultez notre panorama des indicateurs d'engagement des collaborateurs. Et pour la conception des questions, explorez notre liste de questions d'enquête d'engagement collaborateurs éprouvées.

Comment améliorer l'engagement des employés ?

La mesure est le point de départ. Le travail le plus exigeant consiste à agir sur ce que les données révèlent. Voici les stratégies qui font réellement la différence, telles qu'elles ressortent à la fois de la recherche et de la pratique.

Agir sur les résultats et boucler la boucle du feedback

La façon la plus rapide de nuire à l'engagement est de sonder les collaborateurs sans rien faire de visible avec leurs réponses. Lorsque les feedbacks disparaissent sans réponse, les collaborateurs cessent de faire confiance au processus. Ils se désengagent d'abord des enquêtes, puis du travail lui-même.

Partagez les principaux enseignements avec les équipes. Expliquez ce que vous allez changer et pourquoi, puis faites des points réguliers pour que chacun puisse mesurer l'impact. Boucler la boucle est l'étape la plus importante du processus — bien plus que n'importe quelle autre. C'est cette preuve que le feedback mène à l'action qui encourage les collaborateurs à continuer à s'exprimer.

Pour un guide complet, consultez notre article sur comment améliorer l'engagement des collaborateurs en entreprise.

Donner aux managers les outils dont ils ont besoin

Les managers sont le principal levier de l'engagement, mais beaucoup ne disposent pas des données, de la formation ou du soutien nécessaires pour l'activer efficacement. Donnez-leur accès aux résultats d'engagement de leur équipe. Fournissez des outils pratiques pour les entretiens individuels, la définition des objectifs et les conversations de feedback, et accompagnez-les dans la compréhension des données et la façon d'y répondre.

Il ne s'agit pas d'alourdir l'administration. Il s'agit de donner aux managers la visibilité et la structure pour piloter leurs équipes avec assurance. Lorsque les managers peuvent suivre les tendances d'engagement de leur propre équipe et agir directement dessus, l'ensemble du système réagit plus vite.

Mettre en place une écoute continue

Une enquête annuelle vous donne un seul point de données par an. Une stratégie d'écoute continue vous offre une vision en temps réel de l'évolution de l'engagement sur des semaines et des mois. Combinez enquêtes pulse, enquêtes de cycle de vie, eNPS et points informels pour construire une image qui se met à jour au rythme de votre organisation.

L'objectif n'est pas de multiplier les enquêtes pour le principe. C'est d'améliorer le timing — pour détecter les problèmes assez tôt pour les résoudre avant qu'ils ne s'enracinent.

Rendre la reconnaissance spécifique et régulière

La reconnaissance fonctionne lorsqu'elle est précise et rapide. « Votre travail sur la refonte de l'onboarding a réduit de 3 semaines le temps de montée en compétence des nouveaux arrivants » est significatif. « Bon trimestre » est oubliable. Intégrez la reconnaissance dans les routines managériales quotidiennes et assurez-vous qu'elle atteint tous les membres de l'équipe — pas seulement les plus visibles.

La reconnaissance n'a pas besoin d'être coûteuse ou élaborée. Une mention spécifique d'un manager direct, délivrée au bon moment, a plus de poids qu'une remise de prix annuelle. La reconnaissance entre pairs joue également un rôle : elle contribue à instaurer une culture dans laquelle valoriser le travail bien fait est l'affaire de tous.

Investir dans le développement et les parcours professionnels

Le développement est l'un des facteurs d'engagement les plus puissants, et il s'érode depuis des années. Construisez des parcours de carrière lisibles pour que les collaborateurs puissent se projeter. Proposez des formations en lien avec leur travail quotidien. Et rendez la mobilité interne accessible — pour que les collaborateurs évoluent au sein de votre organisation plutôt que de la quitter pour grandir ailleurs.

Dans la mesure du possible, reliez le développement aux résultats des enquêtes d'engagement. Si une équipe obtient un score faible sur la dimension développement et évolution, c'est un signal clair pour prioriser les opportunités d'apprentissage dans ce groupe. Le développement ne doit pas nécessairement prendre la forme d'un programme formel. Les missions élargies, les opportunités d'observation et l'accès à des mentors comptent tout autant.

Clarifier les attentes et aligner les objectifs

Les données de Gallup montrent que la clarté des attentes est l'un des éléments qui recule le plus rapidement. Assurez-vous que chaque membre de l'équipe sait ce qu'on attend de lui, comment son travail s'articule avec les objectifs de l'équipe et comment sa performance sera évaluée. Des cadres d'objectifs comme les OKR sont utiles ici, mais ils ne produisent des effets que s'ils sont revus et actualisés régulièrement.

Utiliser les données pour se situer et suivre les progrès

L'engagement n'est pas un projet ponctuel. C'est une pratique continue. Utilisez les données de référence pour vous situer par rapport à votre secteur et à vos pairs. Suivez vos scores dans le temps. Et segmentez les données par équipe, site, fonction et manager afin de concentrer vos efforts là où l'impact sera le plus fort.

Qui est responsable de l'engagement des employés ?

L'une des principales raisons pour lesquelles l'engagement stagne dans les organisations, c'est l'absence de responsabilité claire. Les RH lancent une enquête, les résultats sont partagés — puis rien ne se passe, parce que chacun suppose que quelqu'un d'autre va agir.

La réponse est que tout le monde est responsable d'une partie du sujet, mais que cette responsabilité prend des formes différentes selon le rôle. Eletive appelle cela le self-leadership : l'idée que l'engagement n'est pas quelque chose que les RH délivrent aux collaborateurs, mais quelque chose que les managers et les collaborateurs construisent ensemble, au quotidien. Lorsque la responsabilité est claire, l'engagement progresse. Lorsqu'elle est floue, il stagne.

La direction fixe le cap

Les dirigeants sont responsables des conditions qui rendent l'engagement possible. Ce sont eux qui décident du niveau d'investissement dans le développement des managers et de la manière dont les feedbacks sont pris en compte. Ils donnent également le ton en matière de transparence et incarnent les comportements qu'ils attendent des autres.

Lorsque la direction traite l'engagement comme une priorité stratégique — avec une visibilité au niveau du conseil d'administration et des ressources dédiées — l'engagement progresse. Lorsqu'elle délègue entièrement la question aux RH, il stagne. L'engagement doit partir du sommet et être suffisamment visible pour que les collaborateurs y croient.

Les RH construisent les systèmes

Le rôle des RH est de concevoir l'approche de mesure, de choisir les outils, de créer les cadres et d'accompagner les managers dans leur utilisation. Mais les RH ne doivent pas être les seuls à être tenus responsables des scores d'engagement. Cela crée un goulot d'étranglement et envoie un mauvais signal. Les RH activent l'engagement à l'échelle de l'organisation — sans en porter la charge seuls.

Les équipes RH les plus efficaces se positionnent comme des coaches et des facilitateurs, en développant les compétences managériales plutôt qu'en tentant de piloter l'engagement de toutes les équipes depuis un centre de commandement.

Les managers font vivre l'engagement au quotidien

C'est là que l'engagement se joue concrètement. Les managers animent les entretiens individuels, fixent les attentes, reconnaissent les efforts et répondent aux préoccupations. Les meilleurs systèmes du monde ne serviront à rien si les managers ne sont pas équipés ou motivés pour les utiliser.

Équiper les managers, c'est leur donner accès aux données, des cadres pratiques et suffisamment de temps pour piloter leurs équipes. Lorsqu'ils peuvent suivre les tendances d'engagement de leur propre équipe et y répondre directement, la boucle de rétroaction se resserre et les améliorations s'accélèrent.

Les collaborateurs s'approprient leur engagement

L'engagement n'est pas quelque chose qui arrive aux collaborateurs. Ceux qui prennent en main leur développement, partagent des feedbacks honnêtes et contribuent activement à leur équipe amplifient l'impact de tout le reste. C'est le principe du self-leadership — où l'engagement devient une responsabilité partagée à l'échelle de l'organisation.

Le modèle le plus efficace répartit la responsabilité entre ces 4 acteurs. La direction le finance, les RH l'activent, les managers le font vivre au quotidien, et les collaborateurs y participent activement.

L'engagement des équipes de terrain et sans bureau fixe

Jusqu'à 80 % de la main-d'œuvre mondiale travaille sans bureau fixe. Ce sont les collaborateurs de l'industrie, de la santé, du commerce, de la logistique et de l'hôtellerie-restauration — qui ne passent pas leur journée devant un écran. Beaucoup n'ont pas d'adresse e-mail professionnelle ni d'ordinateur portable. Et ils constituent le groupe le moins engagé. Les données de Gallup montrent que les salariés sur site ne pouvant pas télétravailler affichent un taux d'engagement de seulement 19 % — le plus bas de tous les modes de travail.

Le problème fondamental est celui de l'accès. 83 % des collaborateurs de terrain n'ont pas d'accès régulier à la messagerie électronique. Les outils d'enquête classiques, les intranets et les plateformes de communication ne les atteignent pas. Si vous ne pouvez pas atteindre vos collaborateurs, vous ne pouvez pas les écouter. Et si vous ne pouvez pas les écouter, vous ne pouvez pas agir.

Ce dont les équipes de terrain ont besoin

Les outils d'engagement standards supposent que tout le monde dispose d'un ordinateur et d'une adresse e-mail. Les équipes de terrain ont besoin d'autre chose.

• Un accès mobile pour que les collaborateurs puissent répondre depuis leur propre téléphone en moins de 5 minutes

• Un mode kiosque pour les appareils partagés en usine, en entrepôt ou dans les points de vente

• Un support multilingue dans 40 langues ou plus, afin que chacun puisse répondre dans la langue dans laquelle il est le plus à l'aise

• Des enquêtes courtes et ciblées qui respectent le fait que ces collaborateurs disposent d'un temps limité pendant leurs horaires de travail

• Des notifications par SMS ou via application pour que les invitations aux enquêtes atteignent les personnes qui ne consultent pas leur messagerie

Ce ne sont pas des options supplémentaires. Pour les organisations disposant d'une large population de terrain, c'est la différence entre entendre 20 % de la main-d'œuvre et en entendre 90 %.

Pour des conseils pratiques, consultez nos guides sur l'engagement des collaborateurs terrain avec les enquêtes collaborateurs et les 10 défis de l'engagement dans les secteurs terrain et industriels.

Pourquoi cela influe sur vos chiffres d'engagement globaux

Les collaborateurs de terrain représentent la plus grande partie des effectifs de nombreuses organisations. Si votre programme d'engagement ne touche que les collaborateurs en bureau, vous n'avez qu'une vision partielle de la réalité. Et vous passez à côté des équipes qui ont le plus de potentiel d'amélioration.

Bien gérer l'engagement des équipes de terrain, c'est leur donner la même voix que celle dont disposent déjà les collaborateurs de bureau. Lorsque vous y parvenez, les taux de participation augmentent et les données deviennent représentatives de l'ensemble de votre organisation. C'est alors que les enseignements commencent à vous offrir des leviers d'action concrets.

Les organisations dotées de programmes d'engagement solides pour leurs équipes de terrain tendent aussi à observer un moindre turnover sur des postes difficiles à pourvoir — ce qui a un impact direct sur les coûts de recrutement et la continuité opérationnelle.

Les outils pour mesurer et améliorer l'engagement des collaborateurs

La bonne plateforme fait la différence entre des données d'engagement qui restent dans un tableur et des insights qui débouchent sur des actions. Lors de l'évaluation des outils, recherchez des capacités d'écoute continue — et pas uniquement des enquêtes annuelles. Vous avez également besoin de tableaux de bord au niveau des managers, de fonctionnalités intégrées de plans d'action et d'une flexibilité suffisante pour évoluer avec votre organisation.

Eletive rassemble tout cela dans une plateforme unique, remplaçant les 4 à 6 outils déconnectés que la plupart des organisations utilisent pour les enquêtes, les entretiens individuels, les objectifs et les feedbacks. Elle combine enquêtes pulse en temps réel, analyses people, insights propulsés par l'IA et outils d'activation managériale — le tout fondé sur une méthodologie d'enquête scientifiquement validée.

Les équipes peuvent évoluer à leur propre rythme, passant d'enquêtes annuelles à trimestrielles, puis bimensuelles, et combiner questionnaires standardisés et questions personnalisées. La plateforme prend en charge plus de 40 langues et inclut un accès en mode kiosque pour les équipes de terrain, afin que chaque collaborateur puisse participer quelle que soit sa fonction, sa localisation ou sa langue.

AkzoNobel, avec 34 100 collaborateurs dans le monde, a atteint près de 90 % de participation à ses enquêtes et collecté 43 000 commentaires collaborateurs grâce à Eletive. SD Worx l'a déployée auprès de plus de 10 000 collaborateurs dans 27 pays. Et le groupe Xella l'utilise pour engager 4 500 collaborateurs à travers l'Europe.

Demandez une démonstration à Eletive pour voir comment cela fonctionne.

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