Mitarbeiterengagement im großen Maßstab: AkzoNobels Weg mit Eletive

Wenn ein Unternehmen mit 34.100 Mitarbeitern und Präsenz auf jedem Kontinent beschließt, seine Art des Zuhörens zu überdenken, ist das kein kleines Unterfangen. Für AkzoNobel, einen weltweiten Marktführer für Farben und Beschichtungen, ging es nicht nur darum, eine weitere Mitarbeiterbefragung zu starten – es ging darum, bedeutungsvolle Dialoge anzustoßen, Führungskräfte zu stärken und Engagement von Grund auf zu fördern.

Von jährlichen Umfragen zu kontinuierlichem Zuhören

Über zwei Jahrzehnte lang führte AkzoNobel jährliche Engagement-Umfragen durch. Die frühen Versionen waren lang und traditionell, mit über hundert Fragen zu einem breiten Themenspektrum. Im Laufe der Zeit entwickelten sie sich zu kürzeren, gezielteren Engagement-Umfragen, die lokalen Teams ermöglichen sollten, Maßnahmen zu ergreifen.

Aber gegen Ende der 2010er Jahre – und besonders nach der COVID-19-Pandemie – wurde klar, dass etwas Dynamischeres benötigt wurde.

Wir wollten etwas, das Teams dazu motivieren konnte, über ihre Erfahrungen zu sprechen, etwas, das dynamischeres, kontinuierliches Zuhören ermöglichen würde.

Das Team begann, ihren Ansatz neu zu bewerten und stellte sich schwierige Fragen: Warum machen wir das wirklich? Was wollen wir davon? Und vor allem: Wie können wir sicherstellen, dass Führungskräfte befähigt werden, die Ergebnisse zu nutzen, um echte Veränderungen voranzutreiben?

Eletive auswählen: Unterstützung für Personalverantwortliche

Als das Team potenzielle Partner bewertete, wurde ein Leitprinzip klar: Personalverantwortliche mussten im Zentrum der Engagement-Strategie stehen.

„Einer der Hauptgründe für die Auswahl einer neuen Plattform konzentrierte sich darauf, unsere Personalverantwortlichen zu stärken – denn sie stehen im Herzen des Team-Engagements", sagte Sophia Wopperer, Regional HR Manager North America.

Die Plattform musste außerdem:

• Für gewerbliche (offline) Mitarbeiter zugänglich sein

• Benutzerfreundlich mit einer intuitiven Oberfläche und Berichten

• In mehreren Sprachen verfügbar

• Starkes, für die Fertigung relevantes Benchmarking bieten

• Mit integrierter Aktionsplanungsunterstützung ausgestattet sein

Eletive erfüllte alle diese Kriterien und mehr. Funktionen wie der anonyme Mitarbeiter-Chat, KI-Stimmungsanalyse, Employee Lifecycle Surveys und Integration mit SuccessFactors besiegelten den Deal.

Mitarbeiter durch Selbstführung stärken

Über die Stärkung von Führungskräften hinaus war AkzoNobel von Eletives einzigartigem Ansatz zur Selbstführung angezogen. Zum ersten Mal erhielten alle Mitarbeiter – nicht nur HR oder Personalverantwortliche – Zugang zu ihren eigenen persönlichen Engagement-Dashboards.

Diese Veränderung markierte einen Wendepunkt. Indem AkzoNobel Einzelpersonen ermöglichte, ihre eigenen Ergebnisse einzusehen, über ihr Arbeitsumfeld zu reflektieren und vorgeschlagene Maßnahmen in ihrer Muttersprache zu erkunden, ermutigte das Unternehmen jeden Mitarbeiter, Verantwortung für sein eigenes Engagement zu übernehmen.

Den Mitarbeitern Zugang zu ihren eigenen Daten zu geben, ermöglichte wirklich eine Kultur der Verantwortlichkeit und Selbstreflexion.

„Es geht darum, Engagement nicht nur zu etwas zu machen, das mit einem gemacht wird – sondern zu etwas, das man mitgestaltet", sagt Sophia.

Dieses Prinzip der Selbstführung hat dabei geholfen, Engagement von einem jährlichen HR-Prozess zu einer geteilten, kontinuierlichen Verantwortung in der gesamten Organisation zu entwickeln.

Die Organisation ins Boot holen

In Anerkennung der Bedeutung lokaler Eigenverantwortung schuf AkzoNobel regionale Resonanzgruppen mit über 100 Mitarbeitern, die verschiedene Geografien, Funktionen und Arbeitsplatztypen repräsentierten. Diese Resonanzgruppen validierten Projektentscheidungen, gaben Echtzeit-Feedback und halfen sogar bei der Wahl des internen Namens für die Umfrage „Voices".

„Sie wurden unsere Befürworter", sagte Sophia. „Sie halfen uns, unseren Ansatz zu formen und zu verfeinern. Das trieb wirklich Akzeptanz und Engagement voran."

Die Kommunikation war auch maßgeschneidert und persönlich. Poster mit echten Mitarbeitern wurden in allen Standorten ausgehängt, und 56 Trainer führten über 50 Live-Webinare in 22 Sprachen für über 5.500 Personalverantwortliche durch.

„Wir wollten, dass die Menschen sich selbst in der Kampagne sehen, buchstäblich", erklärt Sophia. „Das machte es greifbarer, realer."

Der größte Aufwand ging jedoch in die Schulung von Personalverantwortlichen – sie zu befähigen, dem Feedback ihres Teams zuzuhören und darauf zu reagieren und sich für das Arbeitsumfeld verantwortlich zu fühlen, das sie schaffen. Das ging nicht nur darum, Anweisungen zu geben. Es ging darum, Führungskräfte sowohl mit der Denkweise als auch mit den Werkzeugen zu stärken, um einen Unterschied zu machen.

Gemeinsam legt dieser duale Ansatz – die Stärkung sowohl von Führungskräften als auch von Einzelpersonen – das Fundament für echtes Bottom-up-Engagement in einer komplexen globalen Organisation.

Eine ambitionierte Implementierung in nur 3 Monaten

Mit dem im Juni unterzeichneten Vertrag setzte sich AkzoNobel ein ehrgeiziges Ziel: die neue Plattform bis Mitte Oktober global zu starten. „Es war etwas knapp bemessen – sowohl für uns als auch für Eletive", teilt Sophia mit. „Aber wir haben es geschafft! Es war eine fantastische Teamleistung."

Das Rollout wurde von vier Schlüsselphasen geleitet: Design & Integration, Kommunikation & Veränderung, Bildung und Aktionsplanung. Von Tag eins an stellte AkzoNobel ein funktionsübergreifendes Implementierungsteam aus HR, IT, Kommunikation und Kultur & Veränderung zusammen. Eletives Customer Success Manager arbeiteten Hand in Hand mit dem AkzoNobel-Team, um sicherzustellen, dass nichts dem Zufall überlassen wurde.

„Eletive muss man zugutehalten, dass sie während des gesamten Prozesses ein fantastischer Partner waren. Ein großes Lob an Diana, Madeleine und Emily im Implementierungsteam, sie waren entscheidend dafür, dass das geklappt hat", fügt Sophia hinzu.

Rekordverdächtige Ergebnisse im ersten Jahr

Die Resonanz war überwältigend. Fast 90% der Mitarbeiter nahmen an der ersten Umfrage teil – eine der höchsten Teilnahmequoten, die AkzoNobel je gesehen hatte. Der Engagement-Index und die eNPS-Werte lagen deutlich über dem Benchmark, und das Team erhielt über 43.000 offene Kommentare von Mitarbeitern.

Für ein Unternehmen mit einer erheblichen Offline-Bevölkerung ist diese Art von Resonanz enorm. Wir wussten, dass wir etwas richtig gemacht hatten.

Offline-Mitarbeiter beteiligten sich besonders stark, unter anderem dank Taktiken wie der Bereitstellung von Kiosk-Codes, Manager-Unterstützung und sogar gelegentlichen Schokoriegel für diejenigen, die während der Pausenzeiten teilnahmen. „Es mag klein klingen, aber das Vertrauen, das wir durch konsequente, klare Kommunikation aufgebaut haben, hat sich wirklich ausgezahlt", fügt sie hinzu.

KIOSKDie KIOSK-Funktionalität ermöglicht es Mitarbeitern ohne geschäftliche E-Mail-Adresse, einfach an den Mitarbeiterengagement-Umfragen teilzunehmen, indem sie einen Code verwenden.Mehr erfahren

Von Einsicht zur Aktion: Mitarbeiterfeedback wichtig machen

Das Sammeln von Feedback war nur der Anfang. Der nächste Schritt war, Geschäftsbereichen zu helfen, Einsichten in konkrete Verbesserungen umzusetzen.

Brian teilt mit, wie sein globaler Geschäftsbereich Aktionsplanung anging: „Wir gingen mit gutem Beispiel voran. Unser Führungsteam diskutierte die Umfrageergebnisse offen, sowohl für uns selbst als auch für das weitere Unternehmen. Das gab uns die Glaubwürdigkeit, andere Teams dazu einzuladen, dasselbe zu tun."

Sie konzentrierten sich auf drei Kernbereiche:

• Psychologische Sicherheit und Inklusion – „Obwohl unsere Ergebnisse zu Themen wie Belästigung oder Verhaltenskodex sehr niedrig waren, gingen wir sie an, wie wir Sicherheit angehen würden: mit dem Ziel von null Schäden."

• Gesundheit und Wohlbefinden – Nach COVID wurde dies zu einem entscheidenden Bereich. Teams wurden ermutigt, offen über physische und mentale Gesundheit zu sprechen, unter Verwendung einfacher Frameworks wie Vier-Box-Matrizen oder Stress-Maps.

• Interne Kommunikation – Während Beziehungen hoch bewertetet wurden, bemerkte das Team, dass die Arbeitsbelastungsklarheit fehlte. Die Verbesserung der Kommunikation rund um Fortschritt und Updates half, diese Lücke zu schließen.

Engagement mit Geschäftsleistung verknüpfen

Einer der wirkungsvollsten Schritte, die AkzoNobel nach dem Start der neuen Umfrage unternahm, war die direkte Integration der Mitarbeiterengagement-Daten in das bestehende Leistungsdashboard der Geschäftseinheit. Indem sie es neben traditionelle Geschäftskennzahlen – wie Umsatz, Volumen, Lieferketteneffizienz und Rentabilität – stellten, wurde Engagement Teil des alltäglichen Geschäftsgesprächs.

„Egal in welcher Branche Sie tätig sind, Sie werden einige gemeinsame Kennzahlen haben. Wie eine Top-Line-Kennzahl, etwas bezüglich Lieferung oder Service-Erbringung und etwas bezüglich Ihres Gewinns", erklärt Brian. „Aber wir fügten zwei weitere hinzu: eine für Kundenengagement, mit NPS, und eine für Mitarbeiterengagement – mit eNPS, durch Eletive."

Mit sowohl Mitarbeiter- als auch Kunden-Net Promoter Scores parallel verfolgt, schafft das Unternehmen eine Brücke zwischen interner Kultur und externer Leistung.

Sowohl Mitarbeiter- als auch Kunden-NPS nebeneinander zu haben, ermöglicht es uns, Engagement direkt mit Geschäftsergebnissen auf wirklich bedeutungsvolle Weise zu verbinden.

Diese Integration hilft bei der Sichtbarkeit und hält Engagement im System lebendig, was verstärkt, dass die Art, wie sich Menschen bei der Arbeit fühlen, nicht nur eine HR-Kennzahl ist; es ist ein Treiber für langfristigen Geschäftserfolg.

Eine Mitarbeiterengagement-Strategie für die Langzeit

Die Eletive-Plattform ist jetzt ein integraler Bestandteil von AkzoNobels Engagement-Strategie. 2024 lag der Fokus darauf, das Fundament zu verfeinern und darauf aufzubauen. 2025 wird Mitarbeiterengagement vollständig in die Kernarbeitsweisen des Unternehmens integriert – genau wie Leistungs- und Talentmanagement.

Während AkzoNobel sagt, dass sie noch lernen, ist eines klar: Mit den richtigen Tools, den richtigen Fragen und dem Engagement zum Zuhören ist großflächige Veränderung möglich.